 | En un periodo que ha sido descrito como “la volatilidad sin fin”, es un secreto ya divulgado que la planeacion tradicional, los pronósticos y los procesos de presupuestos necesitan una revisión. Un proceso estático de recopilar y agregar pronósticos y de crear un presupuesto anual |
esta en el medio de una gran transformación y en la mente de los directivos esta de que esto ocurrirá muy pronto.
El problema, en parte, es así de severo, la volatilidad actual disminuye la precisión de la planeación. Fuertes oscilaciones en el precio del petróleo, en un momento, puede afectar casi cualquier aspecto de una empresa, desde los comportamientos de los clientes hasta los costos de suministro de algún proveedor. Por su propia naturaleza, estas oscilaciones son casi imposibles de predecir. Por esto, los pronósticos y los presupuestos hechos con supuestos fijos sobre los precios de estos productos prácticamente están errados.
Cuando dichos supuestos están errados, los inversionistas reciben muy poca asesoría, y las explicaciones después sucede algun problema son insuficientes para reparar el daño causado. Los resultados de un estudio de Accenture, realizado en el 2010, mostraron que la precisión de la planeación disminuyó por la volatilidad de la economía en dos tercios de los encuestados, y solamente el 11% de los encuestados dijeron que ellos estuvieron totalmente satisfechos con las capacidades de su planeación.
Dados los retos que tienen las empresas hoy en día, muchos de ellos deben beneficiarse de ambos, de un acercamiento más riguroso hacia la planeación, presupuesto y pronósticos y de la aplicación de unos sofisticados, modelos de planeación basados en analítica. En lugar de concentrarse casi exclusivamente en su propio desempeño histórico, las compañías deben hacer un mejor trabajo identificando lo que realmente genera valor para ellos y para sus inversionistas. Entender y monitorear los generadores de valor de una compañía requiere una precisión en tiempo real de la planeación de la producción y de los pronósticos, al contrario de un ejercicio anual.
Muchas compañías, por ejemplo han creado equipos para analizar patrones de clima y han usado software para pronosticar las temperaturas y la correspondiente demanda de los clientes. Estos modelos pueden ser unidos a sistemas de inventario para asegurarse que los productos correctos están en los almacenes cuando la temperatura disminuya o se aumente. En total, las compañías necesitan analíticas mejores y más poderosas para re-modelar más frecuentemente y hacer seguimiento al impacto en el negocio de los factores externos.
Otra herramienta importante es la planeación de escenarios, la cual crea vistas alternativas del futuro, la planeación de escenarios se hace preguntas del tipo “que pasa si” que las compañías necesitan responder sobre disminuciones repentinas en el PIB, los picos en los precios de las materias primas, el surgimiento de tecnologías perjudiciales y otros desarrollos potenciales que puedan transformar el negocio. Cada escenario planeado puede ayudar a los directores ha hacer correcciones en el curso mas rápida y efectivamente.
En los últimos años, la analítica avanzada ha ayudado a las compañías de alto desempeño a establecer y mantener la ventaja competitiva, particularmente en la planeación, pronósticos y el proceso de presupuestar. Uno de los problemas con el ambiente de planeación actual es que las compañías introducen el proceso en una especie de vacío de información. Ellos tienen grandes cantidades de datos financieros históricos pero a menudo tienen poca información sobre sus acciones en el mercado en segmentos claves del producto, el valor de su marca versus sus competidores y temas sobre la retención de clientes como la intención de recompra. Encontrar estos datos y usarlos efectivamente se hace posible gracias a maquinas robustas de análisis.
Mientras las herramientas poderosas están disponibles para modernizar la planeación, los pronósticos y los procesos de presupuesto uno de los más importantes elementos es el rol del director financiero. En un ambiente dinámico de planeación, el director financiero se vuelve un socio de las unidades de negocio mas que un adversario quien solo controla el flujo de caja. Los comparadores tradicionales del desempeño, permiten que el precio de la acción y el retorno de la inversión, estén en su lugar, pero el director financiero establece objetivos usando modelos que incorporan elementos que realmente manejan el negocio. Esto debe incluir, dependiendo del tipo de negocio, cosas como los costos de adquisición de los clientes, los costos de la cadena de suministro y la tasa de retención de empleados.
Estas son las marcas de entrada que pueden ser ajustadas como se necesite para alcanzar las metas deseadas. Un banco, puede ser capaz de incrementar el costo de las transacciones para aumentar el flujo de caja. Su modelo une el incremento de los costos de las transacciones con el flujo de caja lo que reflejaría la sensibilidad del cliente al precio, la disposición de los competidores para mantener o incrementar los precios en la respuesta y en general la elasticidad de la demanda.
Obviamente, la habilidad de los directores financieros para incorporar estos elementos dentro del proceso de producción depende de un alto grado de colaboración con las unidades de negocio, particularmente las personas que están mas cercanas al cliente y tienen el mejor conocimiento de lo que actualmente mueve el negocio. Esta colaboración debe empezar tempranamente en el proceso de planeación con el objetivo de ayudar a la compañía a tomar mejores decisiones de negocio. Adicionalmente, el proceso debe tener un cronograma común y usar lenguajes comunes para que todo el mundo entienda las diferencias dentro de la planeación cuando las metas se establecen, cuando cada unidad despliega sus planes y así sucesivamente.
Una ventaja adicional de colaborar rapidamente y a menudo con los inversionistas es que cada colaboración puede ayudar a cambiar la visión institucional de la planeación, los pronósticos y el proceso de presupuesto. El proceso se un verdadero proceso mas que un evento de una sola vez, construyendo las capacidades para una respuesta y ajuste rápido hacia unas condiciones de negocio en constante cambio. Una buena planeación beneficia a los inversionistas, pero esta también ayuda a las compañías a establecer y cumplir objetivos estratégicos reflejando un ambiente dinámico en el mundo real.
BRENNAN, Scott. "In Volatile Times, Traditional Planning and Forecasting Falls Short"
El problema, en parte, es así de severo, la volatilidad actual disminuye la precisión de la planeación. Fuertes oscilaciones en el precio del petróleo, en un momento, puede afectar casi cualquier aspecto de una empresa, desde los comportamientos de los clientes hasta los costos de suministro de algún proveedor. Por su propia naturaleza, estas oscilaciones son casi imposibles de predecir. Por esto, los pronósticos y los presupuestos hechos con supuestos fijos sobre los precios de estos productos prácticamente están errados.
Cuando dichos supuestos están errados, los inversionistas reciben muy poca asesoría, y las explicaciones después sucede algun problema son insuficientes para reparar el daño causado. Los resultados de un estudio de Accenture, realizado en el 2010, mostraron que la precisión de la planeación disminuyó por la volatilidad de la economía en dos tercios de los encuestados, y solamente el 11% de los encuestados dijeron que ellos estuvieron totalmente satisfechos con las capacidades de su planeación.
Dados los retos que tienen las empresas hoy en día, muchos de ellos deben beneficiarse de ambos, de un acercamiento más riguroso hacia la planeación, presupuesto y pronósticos y de la aplicación de unos sofisticados, modelos de planeación basados en analítica. En lugar de concentrarse casi exclusivamente en su propio desempeño histórico, las compañías deben hacer un mejor trabajo identificando lo que realmente genera valor para ellos y para sus inversionistas. Entender y monitorear los generadores de valor de una compañía requiere una precisión en tiempo real de la planeación de la producción y de los pronósticos, al contrario de un ejercicio anual.
Muchas compañías, por ejemplo han creado equipos para analizar patrones de clima y han usado software para pronosticar las temperaturas y la correspondiente demanda de los clientes. Estos modelos pueden ser unidos a sistemas de inventario para asegurarse que los productos correctos están en los almacenes cuando la temperatura disminuya o se aumente. En total, las compañías necesitan analíticas mejores y más poderosas para re-modelar más frecuentemente y hacer seguimiento al impacto en el negocio de los factores externos.
Otra herramienta importante es la planeación de escenarios, la cual crea vistas alternativas del futuro, la planeación de escenarios se hace preguntas del tipo “que pasa si” que las compañías necesitan responder sobre disminuciones repentinas en el PIB, los picos en los precios de las materias primas, el surgimiento de tecnologías perjudiciales y otros desarrollos potenciales que puedan transformar el negocio. Cada escenario planeado puede ayudar a los directores ha hacer correcciones en el curso mas rápida y efectivamente.
En los últimos años, la analítica avanzada ha ayudado a las compañías de alto desempeño a establecer y mantener la ventaja competitiva, particularmente en la planeación, pronósticos y el proceso de presupuestar. Uno de los problemas con el ambiente de planeación actual es que las compañías introducen el proceso en una especie de vacío de información. Ellos tienen grandes cantidades de datos financieros históricos pero a menudo tienen poca información sobre sus acciones en el mercado en segmentos claves del producto, el valor de su marca versus sus competidores y temas sobre la retención de clientes como la intención de recompra. Encontrar estos datos y usarlos efectivamente se hace posible gracias a maquinas robustas de análisis.
Mientras las herramientas poderosas están disponibles para modernizar la planeación, los pronósticos y los procesos de presupuesto uno de los más importantes elementos es el rol del director financiero. En un ambiente dinámico de planeación, el director financiero se vuelve un socio de las unidades de negocio mas que un adversario quien solo controla el flujo de caja. Los comparadores tradicionales del desempeño, permiten que el precio de la acción y el retorno de la inversión, estén en su lugar, pero el director financiero establece objetivos usando modelos que incorporan elementos que realmente manejan el negocio. Esto debe incluir, dependiendo del tipo de negocio, cosas como los costos de adquisición de los clientes, los costos de la cadena de suministro y la tasa de retención de empleados.
Estas son las marcas de entrada que pueden ser ajustadas como se necesite para alcanzar las metas deseadas. Un banco, puede ser capaz de incrementar el costo de las transacciones para aumentar el flujo de caja. Su modelo une el incremento de los costos de las transacciones con el flujo de caja lo que reflejaría la sensibilidad del cliente al precio, la disposición de los competidores para mantener o incrementar los precios en la respuesta y en general la elasticidad de la demanda.
Obviamente, la habilidad de los directores financieros para incorporar estos elementos dentro del proceso de producción depende de un alto grado de colaboración con las unidades de negocio, particularmente las personas que están mas cercanas al cliente y tienen el mejor conocimiento de lo que actualmente mueve el negocio. Esta colaboración debe empezar tempranamente en el proceso de planeación con el objetivo de ayudar a la compañía a tomar mejores decisiones de negocio. Adicionalmente, el proceso debe tener un cronograma común y usar lenguajes comunes para que todo el mundo entienda las diferencias dentro de la planeación cuando las metas se establecen, cuando cada unidad despliega sus planes y así sucesivamente.
Una ventaja adicional de colaborar rapidamente y a menudo con los inversionistas es que cada colaboración puede ayudar a cambiar la visión institucional de la planeación, los pronósticos y el proceso de presupuesto. El proceso se un verdadero proceso mas que un evento de una sola vez, construyendo las capacidades para una respuesta y ajuste rápido hacia unas condiciones de negocio en constante cambio. Una buena planeación beneficia a los inversionistas, pero esta también ayuda a las compañías a establecer y cumplir objetivos estratégicos reflejando un ambiente dinámico en el mundo real.
BRENNAN, Scott. "In Volatile Times, Traditional Planning and Forecasting Falls Short"
RSS Feed
